فتاح آقازاده ده ده (مديريت شهري)
چكيده
از آنجا كه تحول فرهنگ سازماني يك برنامه ريزي بلند مدت ، هدفمند و همه
جانبه مي طلبد در اين مقاله بر آنيم تا حدودي با فر ايند بر نامه ريزي
استراتژيك آشنا شويم و به عنوان يك راهكار از اين روش در فرايند تحول فرهنگ
سازماني استفاده كنيم و عوامل مرتبطي در فرهنگ سازماني كه در برنامه ريزي
استراتژيك بايد مورد توجه قرار بگيرند را مورد توجه قرار مي دهيم ، در انتها با
استفاده از مدل برنامه ريزي استراتژيك برايسون به عنوان يك مدل برنامه ريزي استراتژيك
مراحلي را كه براي مديريت تحول فرهنگ سازماني نياز داريم را مرحله به مرحله
و با مثالهايي براي روشن شدن بحث پي مي گيريم.
كليدواژه: برنامه ريزي استراتژيك؛فرهنگ سازماني؛ برنامه ريزي؛
تغيير؛ راهبرد؛ برنامه ريزي راهبردي؛ برايسون
در مديريت رفتار سازماني مي توانيم در سه سطح فرد ، گروه و سازمان پديده ها را
مورد بررسي قرار مي دهيم ، در اينجا بحث بر سر تحول فرهنگ سازماني به عنوان يك
پديده در سطح سازمان مي باشد ،لذا جا دارد قبل از آنكه وارد بحث اصلي يعني تحول
فرهنگ سازماني شويم تا اندازه اي با تعريف فرهنگ سازماني و فرهنگ سالم و بيمار در
سطح سازمان آشنا شويم.
تعريف فرهنگ سازماني:
فرهنگ سازماني همچــون ديگر پديده هاي سازماني به صورتهاي مختلف تعريف شده
است. در اين رابطه ادگار شاين، يكي از برجسته ترين انديشمندان رفتار سازماني معتقد
است كه: فرهنگ سازماني عبارت از آداب، رسوم و اخلاقيات است. فرهنگ سازماني
ارزشهايي كه به طور علني اعلام شده اند را شامل مي شود. فرهنگ سازماني، انباشته اي
از آموخته هاي مشترك در طول تاريخ مشترك است و آن اشاره به استحكام ساختاري و
الگويي بودن و تكامل سازمان دارد (شاين، 1997). كارتر مك نامارا در رابطه با فرهنگ
سازماني معتقد است كه آن شامل پيش فرضها، ارزشها، هنجارها و علائم ملموس (مصنوعات
بشري) اعضاي سازمان و رفتارهاي آنهاست. فرهنگ ازجمله اصطلاحاتي است كه بيان آن به
طور واضح بسيار مشكل است، اما هر فردي وقتي آن را حس كند، آن را به خوبي مي شناسد.
فرهنگ يك سازمان ازطريق نظاره ترتيب لوازم، آنچه اعضا درباره آن حرف مي زنند و
آنگونه كه پوشيده اند و... قابل تشخيص است (مك نامارا،) فرهنگ سازماني.
ديل و كندي در تعريف فرهنگ سازماني قوي، آن را فرهنگي مي دانند كه افراد تحت
آن، اهداف سازمان را به خوبي مي شناسد و درجهت آنها كار مي كنند. به عقيده اين دو
نفر، فرهنگ قوي اهرمي قوي براي هدايت رفتار (كاركنان) است و كاركنان را براي انجام
كارهايشان به شيوه بهتر بويژه به دو صورت خاص كمك مي كند. (ديل و كندي 1988)
1-يك فرهنگ قوي سيستمي از قوانين غيررسمي است كه به افراد ياد مي دهد كه اغلب
اوقات چگونه رفتاركنند؛
2-يك فرهنگ قوي افراد را قادر مي سازد كه احساس بهتري درباره آنچه انجام مي
دهند داشته باشند، براين اساس آنها راغب تر به انجام كارهاي سخت تر مي شوند.
در ادامه براي آنكه لزوم فرايند مديريت استراتژيك تحول سازماني ملموس تر باشد
به چند ديدگاه در مورد فرهنگ سازماني بيمار كه لزوم به تحول دارد مي پردازيم.
سلامت و بيماري سازمان
از ديدگاههاي مختلف
1-يكي از شيوه هاي نگرش به فرهنگ سازماني سالم يا ناسالم، توجه به تعريف
«جرالد كايدنز» از آسيب شناسي سازماني است. اين ديدگاه برگرفته از نظريه «جيمز
تامسون» است. بر اين اساس تك تك يا تمامي مشخصه هاي آسيب شناسي زير را مي توان در
يك فرهنگ سازماني بيمار مشاهده كرد.
- مراحل انجام كار از
دستيابي به هدف مهم ترند.
- اهميت سلسه مراتب و
رعايت مراحل انجام كار از ارايه خدمات، بيشتر است.
- شكل ظاهري انجام كارها
از واقعيت هاي نهفته در وراي آن مهمتر است.
- تداوم رويه و ثبات از
انطباق و سازگاري مهمتر است.
به بيان ديگر توجه به
اهداف، خدمت رساني، در نظر گرفتن حقايق و سازگاري با شرايط مختلف از علايم يك فرهنگ
سازماني سالم و كارآمد است.
2- فرضيه هاي ذهني اوليه و ثانويه، «هربرت شيپرد» راه ديگري را در بررسي فرهنگ
سازماني به ما نشان مي دهد.
فرضيه هاي ذهني اوليه
«شيپرد» عبارتند از:
اجبار و اضطرار، رقابت
ناسالم و بي توجهي به اصول.
فرضيه هاي ذهني ثانويه
«شيپرد» عبارتند از:
تعاون و همكاري، اشتراك
مساعي، رفتار اجتماع مدار كه در آن افراد براي مشروعيت بخشيدن به رفتار خويش
فعالانه تلاش مي كنند تا نظر ساير اعضا را نيز جلب كنند.
در يك فرهنگ سازماني
سالم از فرضيه هاي ثانويه ياد شده به عنوان هنجار و استاندارد تبعيت مي شود.
3- فرهنگ سازماني سالم و ناسالم را مي توان با توجه به سينرژي بالا يا پايين
گروهها و جوامع نيز مورد بررسي قرار داد (ديدگاه راث بنديكت). سينرژي پايين در يك
اجتماع يا گروه، وضعيتي است كه در آن منافع تك تك افراد و منافع گروه به عنوان يك
كل، در تضاد با يكديگر قرار دارند.
سينرژي بالاي يك اجتماع
يا گروه وضعيتي است كه منافع يكايك افراد و نيز منافع گروه به صورت واحد در يك
راستا و هماهنگ با يكديگر قرار گرفته اند. به اين ترتيب از فرهنگ هاي سازماني سالم
با عنوان فرهنگ هايي با سينرژي بالا ياد مي كنند.
4- نقش مدير و رهبر از ديدگاه «ماري پاركرفالت»، آزاد سازي انرژي هاي خلاق افراد
در مسيري است كه به طور همزمان به پرورش و رشد صحيح اعضا و نيز كمك به تحقق
عاليترين اهداف افراد، سازمان ها و جوامع بينجامد.
- مفهوم قدرت مطلق از ديدگاه
«فالت» توسط مدير استبدادگرا به كار گرفته مي شود. در حالي كه از نظر وي »قدرت
همراه«، قدرتي است كه در مديريت و رهبري، كاركنان را در مسير افزايش مسئوليت پذيري
و انجام كار و نيز تقويت توانايي هاي آنان سوق مي دهد.
سازمان هايي با فرهنگ سازماني سالم،
سازمان هايي هستند كه رهبران آن از قدرت خويش در جهت پرورش توانمندي هاي كاركنان
استفاده مي كنند. استفاده از قدرت در اين راستا عامل تبديل فرهنگ سازماني ناسالم
به فرهنگ سازماني سالم و نيز همسو كننده و آزاده كننده انرژي خلاق و حفظ سلامت
فرهنگ سازماني است.
5-انگيزش رهبران و مديران مي تواند كليد سلامت فرهنگ سازمان باشد. نوع انگيزش
رهبران و مديران خود شكوفا مي تواند به عنوان ابر انگيزش Metamotivation عمل كند.
ابر انگيزش اصطلاحي است
كه توسط آبراهام مازلو چنين تعريف مي شود: توجه به خواسته هاي ديگران به اندازه
توجه به خواسته هاي خويش.
مازلو تاكيد مي كند كه ويژگي ياد شده، ويژگي افراد خود شكوفاست. سازمان هاي
برخوردار از فرهنگ سالم داراي مديران و رهبراني هستند كه در شرايط بحراني نيز
مانند شرايط عادي و غير بحراني به صورت ابر انگيخته رفتار مي كنند.
ويژگي هاي فرهنگ سازماني سالم
در سازمان هاي سالم
افراد فعال در نقش هاي مدير، رهبر و تسهيل كننده، حين تحقق رسالت سازمان و انجام
وظايف محوله، روش هايي دوستانه و غيراجباري پرورش ارزش ها و مقاصد اخلاقي در
سازمان را در نظر مي گيرند.
- اقدامات افراد در سازمان
هاي سالم تحت تاثير عوامل انگيزش منفي (حقارت، ترس، احساس گناه، اضطراب، عدم
اعتماد يا تحقير) نيست. ضمن اينكه مديران و رهبران سازمان هاي سالم از روش هاي
كنترل كننده بيروني، اقدامات مداخله جويانه و استرس زا و ساير شيوه هايي كه واكنش
هايي چون احساس حقارت، اضطراب و ساير موارد ياد شده را به دنبال دارد، اجتناب مي
كنند.
- سازمان هاي سالم به نحوي
مستمر از تجارب خويش (ازجمله مشكلات و شكست هاي خود) درس مي گيرند.
- جوي حمايت كننده در اين
سازمان ها، ريسك پذيري و يادگيري از اشتباهات و مشكلات را پرورش مي دهد.
- هنگامي كه اخبار
ناخوشايند بازگو مي شوند يا گزارش مشكلات و اقدامات نادرست بيان مي گردد، هيچ كس
سرزنش نمي شود، بلكه درس گرفته مي شود.
- وقتي كاري غلط انجام مي
شود افراد قرباني اشتباه ديگران نمي شوند.
- هنگام وقوع خطاها، حوادث
و شكست ها هميشه حس درك، بخشش و حمايت ديگران مشهود است.
شيوه هاي
رواج يافته در فرهنگ سازماني بيمار
شيوه هايي كه در يك
فرهنگ سازماني ناسالم مي تواند پرورش يابد به اختصار عبارتند از: فقدان تلاشي جدي
براي ايجاد يك فضاي رقابتي دوستانه و منسجم، همراه با نوآوري، مي تواند يك فرهنگ
سازماني سالم را به فرهنگي ناسالم تبديل كند. اگر اين تلاشها در مسير رسيدن به
بالاترين اهداف و ارزشها انجام نپذيرد، انحراف از ارزشهاي سازمان و ايجاد يك فرهنگ
ناسالم دور از ذهن نخواهد بود. به ويژه هنگامي كه سازمان هاي دولتي با برون سپاري،
به استفاده از منابع و نيروي انساني فعال در بخش خصوصي روي مي آورند، اين بحث از
اهميت بيشتري برخوردار مي شود. اين وضعيت هم چنين در رابطه با ادغام دو يا چند
سازمان با فرهنگ هاي سازماني متفاوت نيز مصداق دارد.
اين دسته از مشكلات
هنگامي كه يك سازمان توليدي مي خواهد از مشخصه هاي يك شركت موفق و بزرگ اقتباس
نمايد نيز روي مي دهد. تاثير آن مي تواند برخلاف ارزش هاي سيستم و فرهنگ موجود در
داخل سازمان باشد. تهديدهاي مداوم و كنار نهادن افراد، همانند اخراج هاي دوره
اي(كه در آن در پايان هر دوره10 درصد از افرادي كه از ضعيف ترين عملكرد برخوردارند
اخراج مي شوند) نيز مي تواند بر تلاش سازمان براي ايجاد فرهنگي سالم، تاثيري منفي
داشته باشد. در واقع اين اقدامات مي تواند به استرس و تعارض بين اعضاي سازمان
منتهي شود. همچنان كه روش هاي مديران و رهبران در برخورد با اين مسائل مي تواند به
ايجاد انگيزه منفي براي كشمكش منجر شود. بنابراين ممكن است يك سازمان بر روي كاغذ
و نمودار از سينرژي بالايي برخوردار باشد. اما چه بسا رفتار برانگيخته و پرتكاپوي
افراد در درون سازمان، تنها با هدف نجات خويش و حفظ منافع فردي صورت مي پذيرد. اين
امر در مورد تيم ها نيز صادق است.
حال كه با فرهنگ سازماني و مشخصات
فرهنگ قوي و ضعيف و فرهنگ سالم و نا سالم آشنا شديم ، اگر به عنوان يك مدير
عالي( و حتي مياني) وظيفه خود را بهبود وضعيت سازمان خود مي دانيم و يكي از
مهمترين ( وشايد مهمترين) عواملي كه بر بر تمام عملكرد سازمان رسمي و حتي گروهاي
مفيد غير رسمي تاثير گذار است را فرهنگ سازماني بدانيم و در صورت شناخت فرهنگ
موجود در سازمان به اين نتيجه برسيم كه وضعيت فرهنگي حاضر ، وضعيت مناسبي نيست،
چاره اي جز تغيير فرهنگ سازمان نداريم و از طرفي تغيير فرهنگي سازمان مانند تغيير
دز تكنولوژي موجود در سازمان نيست كه بتوانيم به راحتي آن را تغيير دهيم، تغيير
فرهنگ سازمان ع يك فرايند بلند مدت است و نياز به برنامه ريزي و حتي
استراتژي براي تغيير دارد. در ادامه با مشخصات برنامه ريزي به صورت اعم و برنامه
ريزي استراتژيك براي تحول سازمان آشنا مي شويم.
تعريف برنامه ريزي
برنامه ريزي عبارتست از فرايندي داراي مراحل مشخص و بهم پيوسته براي توليد يك
خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات. برنامه ريزي فكر كردن راجع به
آينده يا كنترل آن نيست بلكه فرايندي است كه ميتواند در انجام اين امور مورد
استفاده قرار گيرد. برنامه ريزي، تصميمگيري در شكل معمول آن نيست بلكه از طريق
فرايند برنامه ريزي، مجموعهاي از تصميمات هماهنگ اتخاذ ميشود. برنامه ريزي ميتواند
براي زمان حال يا آينده انجام شود.
بر طبق اين تعريف، تصميمگيريهاي مقطعي و ناپيوسته و اتخاذ سياستها براي
پيشبرد سازمان در زمان حال يا آينده برنامه ريزي نيستند. برنامه ريزي متكي بر
انتخاب و مرتبط ساختن حقايق است. حقايق مفاهيم واقعي، قابل آزمون و اندازهگيري
هستند. ديدگاهها، عقايد، احساسات و ارزشها به عنوان حقايقي تلقي ميشوند كه فرايند
برنامه ريزي بر اساس آنها سازمان داده ميشود. همانطور كه اشاره شد برنامه ريزي
صرفاً يك فرايند تصميمگيري نيست بلكه فرايندي شامل روشن ساختن و تعريف حقايق و
تشخيص تفاوت بين آنهاست يا به عبارتي گونهاي فرايند ارزيابي است كه در پايان آن،
در انتخاب حقايق ارزيابي شده تصميمگيري ميشود.
برنامه بياني روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصميمات است. برنامه خروجي
فرايند برنامه ريزي است اما برنامه ريزي يك فرايند پيوسته است كه بيش از اتخاذ هر
تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مييابد. برنامهها تهيه شده و اجرا
ميگردند.
ويژگي هاي برنامه ريزي
برنامه ريزي يك فرايند ذهني آگاهانه با خصوصيات زير است:
تشخيص يك نياز يا انعكاس يك انگيزه
جمعآوري اطلاعات
مرتبط ساختن اطلاعات و عقايد
تعريف اهداف
تأمين مقدمات
پيشبيني شرايط آينده
ساخت زنجيرههاي متفاوتي
از اقدامات مبتني بر تصميمات متوالي
رتبهبندي و انتخاب
گزينهها
تعريف سياستها
تعريف معيارهاي ابزار ارزيابي برنامه
انواع برنامه ريزي
برنامه ريزي از جنبه ماهيت به برنامه ريزي فيزيكي، برنامه ريزي سازماني،
برنامه ريزي فرايند، برنامه ريزي مالي، برنامه ريزي وظيفهاي و برنامه ريزي عمومي
دستهبندي ميشوند كه در اينجا منظور از برنامه ريزي، برنامه ريزي از نوع عمومي
است. برنامه ريزي عمومي معمولاً تمام ديگر انواع برنامه ريزي را در خود دارد.
برنامه ريزي را از جنبه افق زماني ميتوان در قالب برنامه ريزي كوتاهمدت (برنامه
ريزي عملياتي و تاكتيكي)، برنامه ريزي ميانمدت و برنامه ريزي بلندمدت دستهبندي
نمود.
برنامه ريزي استراتژيك
بيشتر برنامه ريزي ها براساس ديدگاه عقلايي، داراي شكل «آرمانها و اهداف ـ
طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نياز» ميباشند. در اين مدلها، ابتدا آرمانها و
اهداف سازمان تبيين شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعيين و در نهايت منابع مورد
نياز براي انجام برآورد ميگردند. تغيير در شرايط محيط، سياستها، نگرشها،
ديدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملي هستند كه بر آرمانها و اهداف برنامه
ريزي تأثير گذاشته و در نهايت باعث تغيير برنامه ميگردند. برنامه ريزي در شكل
عقلايي فوق، ظرفيت و توانايي مقابله با چنين تغييراتي را نداشته و منجر به شكست ميگردد.
اين شرايط موجب رشد اين تفكر شد كه در برنامه ريزي بايد بتوان مطابق با تغييرات،
جهت حركت سازمان را تغيير داد و جهت و رفتار جديدي را در پيش گرفت. اين نگرش زمينهساز
ابداع برنامه ريزي استراتژيک شد. برخلاف برنامه ريزي سنتي كه در آن آرمانها
و اهداف تعيين ميشوند هدف برنامه ريزي استراتژيك، تبيين و تدوين استراتژي است.
بسته به نوع، تنوع و ماهيت تغييرات موجود در محيط ميتوان تركيبي از برنامه ريزي
سنتي و برنامه ريزي استراتژيک را بكار برد.
تعاريف مختلف و متفاوتي از استراتژي ارائه شده است. در اينجا تعريفي ارائه ميشود
كه بتواند مفهوم آن را در برنامه ريزي استراتژيك مشخص نمايد. استراتژي برنامه،
موضع، الگوي رفتاري، پرسپكتيو، سياست يا تصميمي است كه سمت و سوي ديدگاهها و جهت
حركت سازمان را نشان ميدهد. استراتژي ميتواند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدوده
زماني متفاوت تعريف شود.
برنامه ريزي استراتژيك گونهاي از برنامه ريزي است كه در آن هدف، تعريف و
تدوين استراتژيهاست. از آنجايي كه استراتژي ميتواند داراي عمر كوتاه يا بلند باشد
برنامه ريزي استراتژيك ميتواند برنامه ريزي بلندمدت يا كوتاهمدت باشد اما متفاوت
از آنهاست.
نكته اي كه در اينجا بايد مد نظر قرار بگيرد اين است كه گاهي اوغات برنامه
ريزي استراتژيك براي يك سازمان در نظر گرفته مي شود ، و گاهي براي رسيدن به يك سري
اهداف خاص در مورد يكپديده خاص( نه لزوما يك سازمان خاص) به عنوان مثال شايد ما
فرايند برنامه ريزي استراتژيك را براي توسعه شهر به كار ببنديم ، در ايران توسعه
شهر تولي خاصي ندارد ولي با اين حال مي توانيم از برنامه ريزي استراتژيك براي اين
مورد استفاده كنيم ، در مورد تحول فرهنگي هم به همين گونه عمل مي كنيم ، ما
مي خواهيم فرايند برنامه ريزي استراتژيك را براي تحول فرهنگ سازماني به
عنوان يك پديده به كار ببريم.
واژه «استراتژيك» معني هر آنچه را به استراتژي مربوط باشد در بردارد. واژه
«استراتژي» از كلمه يوناني «استراتگوس» گرفته شده است كه به معناي رهبري است.
برنامه ريزي استراتژيك كوششي است ساختيافته براي اتخاذ تصميمهاي اساسي و انجام
اعمالي كه ماهيت سازمان، نوع فعاليتها و دليل انجام آن فعاليتها توسط سازمان را
شكل داده و مسير ميبخشد. همانطور كه استراتژي نظامي پيروزي در جنگ است، برنامه
ريزي استراتژيك نيز طرق انجام مأموريتهاي سازمان را دنبال ميكند.
مزاياي برنامه ريزي استراتژيك
برنامه ريزي استراتژيك داراي مزاياي زيادي است كه از جمله ميتوان به موارد
زير اشاره نمود:
قبل از پيش آمدن مشكلات احتمالي از وقوع آنها خبر ميدهد.
به علاقمند شدن مديران به سازمان كمك ميكند.
تغييرات را مشخص كرده و شرايط عكسالعمل در برابر تغييرات را فراهم ميكند.
هر نيازي را كه براي تعريف مجدد سازمان ضروري است تعيين ميكند.
براي دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده بستر مناسب ايجاد ميكند.
به مديران كمك ميكند كه درك روشنتري از سازمان داشته باشند.
شناخت فرصتهاي بازارهاي آينده را آسانتر ميسازد.
ديدي هدفمند از مسائل مديريت ارائه ميدهد.
قالبي براي بازنگري اجراي برنامه و كنترل فعاليتها ارائه ميدهد.
به مديران كمك ميكند كه تا در راستاي اهداف تعيين شده تصميمات اساسي را اتخاذ
كنند.
به نحو مؤثرتري زمان و منابع را به فرصتهاي تعيين شده تخصيص ميدهد.
هماهنگي در اجراي تاكتيكهايي كه برنامه را به سرانجام ميرسانند بوجود ميآورد.
زمان و منابعي را كه بايد فداي تصحيح تصميمات نادرست و بدون ديد بلندمدت
گردند، به حداقل ميرساند.
قالبي براي ارتباط داخلي بين كاركنان به وجود ميآورد.
ترتيبدهي اولويتها را در قالب زماني برنامه فراهم ميآورد.
مزيتي براي سازمان در مقابل رقيبان به دست ميدهد.
مبنايي براي تعيين مسئوليت افراد ارائه داده و به موجب آن افزايش انگيزش را
باعث ميشود.
تفكر آيندهنگر را تشويق ميكند.
براي داشتن يك روش هماهنگ، يكپارچه همراه با اشتياق لازم از سوي افراد سازمان
در برخورد با مسائل و فرصتها، انگيزش ايجاد ميكند.
ويژگيهاي برنامه ريزي استراتژيك
فرايند برنامه ريزي استراتژيك اساساً فرايندي هماهنگكننده بين منابع داخلي
سازمان و فرصتهاي خارجي آن ميباشد. هدف اين فرايند نگريستن از درون «پنجره
استراتژيك» و تعيين فرصتهايي است كه سازمان از آنها سود ميبرد يا به آنها پاسخ ميدهد.
بنابراين فرايند برنامه ريزي استراتژيك، يك فرايند مديريتي است شامل هماهنگي
قابليتهاي سازمان با فرصتهاي موجود.
بايد توجه داشت كه هر فرايند برنامه ريزي استراتژيك زماني باارزش است كه به
تصميمگيرندگان اصلي كمك كند كه به صورت استراتژيك فكر كرده و عمل كنند. برنامه
ريزي استراتژيك به خودي خود هدف نيست بلكه تنها مجموعهاي از مفاهيم است كه براي
كمك به مديران در تصميمگيري استفاده ميشود. ميتوان گفت كه اگر استراتژيك فكر
كردن و عمل كردن در فرايند برنامه ريزي استراتژيك به صورت عادت درآيد، آنگاه
فرايند ميتواند كنار گذاشته شود.
تعميم مدل برايسون براي برنامه ريزي تحول فرهنگي سازمان
برايسون مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك را بررسي كرده و شرايط بكارگيري آنها را
در بخشهاي عمومي و غيرانتفاعي مورد تحليل قرار ميدهد و در نهايت خود رويكردي
ارائه ميدهد كه در بخشهاي عمومي و غيرانتفاعي قابل كاربرد باشد.
اين مدل نتيجه بررسي خصوصيات مدلهاي قبلي و رفع نقاط ضعف آنها براي كاربرد در
سازمانهاي عمومي و غيرانتفاعي ميباشد. اين مدل شامل يك فرايند پيوسته (مطابق با
تعريف برنامه ريزي) و تكرارپذير ميباشد كه پيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس
از اجراي آن تصميم ادامه مييابد. در اين جا اين فرايند در قالب ده مرحله شرح داده
ميشود. از خصوصيات اين فرايند اين است كه نتايج حاصل از هر مرحله ميتواند در
بازنگري يا تكميل مراحل پيش از آن مورد استفاده قرار گيرند.
مراحل فرايند برنامه ريزي استراتژيك در مدل برايسون به شرح زير ميباشد:
توافق اوليه: در اين مرحله ضرورت برنامه ريزي
استراتژيك براي سازمان مورد برنامه ريزي بررسي شده و آشنايي با اين نوع برنامه
ريزي حاصل ميشود. سازمانها، واحدها، گروهها يا افرادي كه بايد در برنامه ريزي
درگير شوند مشخص گرديده و توجيه ميشوند. مراحلي كه در برنامه ريزي بايد انجام
شوند شرح داده ميشوند. روش انجام برنامه ريزي، زمانبندي انجام، آييننامههاي
مورد نياز براي جلسات و نحوة گزارشدهي مشخص ميگردند. منابع و امكانات لازم تعيين
ميگردند. براي مثال در اين قسمت از برنامه ريزي استراتژيك براي تحول
فرهنگ سازماني لزوم تحول فرهنگي براي سازمان در بين مديران عالي مورد بحث قرار مي
گيرد ، در مورد بيماريهاي فرهنگي سازمان كه آيا واقعا بيماري هست يا نه ، آيا
فرهنگ سارمان يا بخشي از آن بايد تغيير كند يا نه به توافقات اوليه مي رسند. در
مورد اين كه چه كساني بايد در اين فرايند شركت داده شوند و در مورد گروهاي ذي نفع
و ماهيت تعامل با آنها به بحث مي پردازند.
تعيين وظايف: وظايف رسمي و غيررسمي سازمان «بايد
هايي» است كه سازمان با آنها روبروست. در اين مرحله هدف اينست كه سازمان و افراد
آن وظايفي را كه از طرف مراجع ذيصلاح (دولت، مجلس و...) به آنها محول شده است
شناسايي نمايند.در مورد فرهنگ سازماني مي توان به كاركردهاي فرهنگ پرداخت و
اينكه آيا فرهنگ رايج در سازمان ما قابليت بر آورده كردن اين نياز ها را دارد يا
خير، آيا فرهنگ رايج در سازمان ما كاركردهاي خودش را درست انجام ميدهد يا خير.
شايد اين هدف به ظاهر خيلي روشن باشد ولي اين واقعيت در بيشتر سازمانها وجود دارد
كه بيشتر مديران از كاركردهاي پديده هاي مختلف سازماني از جمله فرهنگ
سازماني را نميدانند. از طرف ديگر وظايف محول شده به پديده هاي سازماني
عموماً كلي بوده و تمام وظايف به صورت خاص مشخص نيست.
تحليل ذينفعان: ذينفع فرد، گروه يا سازماني است كه
ميتواند بر نگرش، منابع يا خروجيهاي سازمان تأثير گذارد و يا از خروجيهاي
سازمان تأثير پذيرد. تحليل ذينفعان پيشدرآمد ارزشمندي براي تنظيم بيانيه مأموريت
است. تحليل ذينفعان بسيار ضروري است، چرا كه رمز موفقيت در بخش دولتي و غيرانتفاعي
ارضاي ذينفعان كليدي سازمان است. اگر سازمان نداند كه ذينفعانش چه كساني هستند، چه
معيارهايي براي قضاوت درباره سازمان به كار ميبرند، و وضعيت عملكردي سازمان در
قبال اين معيارها چيست، به احتمال زياد نخواهد توانست فعاليتهايي را كه بايد براي
ارضاي ذينفعان كليدي خود انجام دهد، شناسايي كند.كساني كه از وضع فرهنگي مو جود بهره برداري مثبت و يا منفي
مي كنند ، كساني كه تغيير در وضع فرهنگي موجود در سازمان موجب سست شدن و يا افرايش
مسئوليت آنها مي شوددر اين مرحله شناخته مي شوند ،بدون وجود اين تحليل و شناخت
اينكه چه كساني حاضر به شركت در فرايند تحول سازماني هستند ، در واقع نمي توان قدم
از قدم برداشت چون هر تصميم بايد در عرصه عمل و بر روي افراد و با رضايت آنها
پياده شود در غير اين صورت همه تلاش ها بي ثمر خواهد بود. تيم رهبري عامل كليدي
موفقيت بيشترين كوششها براي تغيير فرهنگ است. همين طور در هدايت تغييرها لازم است
كه مديران ارشد در خط اول تيم هدايت كننده فعاليتهاي تغيير باشند.اگر تيم از
افرادي گوناگون قوي و با فكري باشند كمك بسيار خوبي خواهدبود. رهبر گروه نيز بايد
مطمئن باشد كه افراد به اهداف بزرگتري براي بهتر شدن سازمان تمركز دارند تا اينكه
بخواهند با سوءاستفاده سياسي از اين موقعيت براي خود مزايايي ايجاد كنند. رهبر
گروه مسئول ايجاد يك ديدگاه ايده آل است كه ارتباط پويايي بين افراد را برقرار
سازد.
خيلي مهم است كه گروه قادر باشد در كليه سطوح سازمان ايجاد اطمينان كند و
بالاخره تغيير مي تواند احساسي از ترس و ناامني در سازمان به وجود آورد. تيم بايد
گروههاي زيادي را راه اندازي كند. همچنين نياز است كه ديگران را براي تصميم گيري و
عملياتي كه منجر به تغيير گردد توانمند سازد.
براي تغيير نياز به برقراري ارتباط و برنامه تغيير و ايجاد انگيزه در ميان
تمام ذينفعان است. تغييردر فرهنگ سازماني نياز به برقراري ارتباطي دقيق و
متقاعدكننده دارد. بايستي با پرسش از تمام كاركنان آنها را در حلقه زنجير به طريقي
كه نياز به تغيير را درك كنند قرار داد. آنان بايد بدانند كه چگونه تغيير به نفع
آنان است و چگونه فرصتهاي جديدي در رفع نيازهاي آنان ايجاد خواهدكرد. رهبري تغيير
به منزله هدايت كننده، تسهيل ساز و توانمندكننده كليه نيروها، براي پشتيباني از
تغيير است. انگيزه و تعهد خيلي بهتر ايجاد خواهدشد وقتي كه كاركنان در سازمان به
عنوان اعضاي باارزش در تغيير نقش مشاركتي داشته باشند.
تنظيم بيانيه مأموريت:
در تنظيم بيانيه ماموريت ، در واقع ما به كاركردهاي ايده آلي كه فرهنگ سازماني
مي تواند براي ما داشته باشد و ما انتظارات خود را از فرهنگ سازماني ايده آل مي
پردازيم ، مثلا همان مواردي كه در مورد فرهنگ سازماني قوي ذكر شد ، مي تواند در
تنظيم بيانيه ماموريت مد نظر قرار گيرد.
شناخت محيط سازمان: اساس استراتژيك عمل
كردن شناخت شرايط است. يك بازيكن موفق فوتبال علاوه بر اينكه از تواناييها و
وظايف هر يك از اعضاي تيم خود آگاهي دارد، سعي ميكند شرايط تيم مقابل و نقاط قوت
و ضعف هر يك از افراد آن را دريابد و با داشتن اين مأموريت در ذهن يعني پيروز شدن
در بازي، در هر لحظه بهترين حركت را انجام دهد. براي انجام ماموريت بايد شرايط
محيطي حاكم را شناخت. در اين مرحله، محيط خارجي در قالب شرايط سياسي، اقتصادي،
اجتماعي و تكنولوژيكي مورد بررسي قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها تعيين ميگردند.
در راستاي شناخت محيط ، در اين مرحله محيط داخلي نيز در قالب وروديها، خروجيها،
فرايند و عملكرد سازمان مورد مطالعه قرار ميگيرند. براي مديريت تحول فرهنگي موارد
زير مي تواند مد نظر باشد:
ارزيابي فرهنگ موجود و تعيين عناصري از فرهنگ كه نياز به تغيير آن است.
تغييرات فرهنگي معمولاً با تشخيص فرهنگ موجود، ارزيابي از اهداف استراتژي آينده
شروع مي شود. اگرچه كاري مشكل است زيرا وقتي شما در درون سازمان هستيد ديدن فرهنگ
سازماني مشكل تر است. ارزشهاي اصولي يا بنياني غالباً در ضمير ناخودآگاه است و نرم
هاي مطرح شده و فرضيات مشاركتي، كليد بخشي از فرهنگ است كه ارزيابي آنها مشكل است.
به طور كلي، مردم در سازمانها غرق در فرهنگي هستند كه عيني و ديدني نيست. يك گروه
مشاوره اي تكنيكي را براي ارزيابي فرهنگ به صورت عيني توسعه داده اند به نام ابزار
ارزشيابي فرهنگي (CULTURAL ASSESSMENT
TOOL=CAT) كه مي تواند براي سنجش ارزشهاي عيني فرهنگ به كار گرفته شود
و كاربرد آن در محيط داخلي است. اين تكنيك براي اندازه گيري، كليد ابعاد كليدي
فرهنگ سازماني است. به صورت عمقي به ارزيابي فرهنگ عيني پرداخته و يك برش عمقي
براساس اطلاعات كمي را نشان داده، و شركت را براي ارزيابي و انجام اقدامات لازم
براي پركردن فاصله بين فرهنگ موجود و فرهنگ آينده را آماده مي كند.همچنين مي تواند
وضوح و تمركز بيشتري را براي طراحي مداخلات فرهنگي و استراتژي مناسب با اهداف را
تعيين كند.
شناسايي موانع و منابع مقاومت و توسعه استــراتژي براي رفع آنان. آگاهي و برنامه ريزي كم كردن مقاومت كاركنان در برابر تغيير. افراد در مقابل
تغييرعكس العملهاي متفاوتي بروز مي دهند. برخي افراد دستپاچه شده و برخي درحال سوق
داده شدن پرخاش مي كنند.
اگر در تمام سطوح تضاد و چالشها برطرف نشوند مقاومت مطمئناً سخت تر خواهدبود.
براي مقابله با ترس و از دست دادن كار، اقـــــداماتي بايستي انجام داد. ترس را مي
توان با ارائه اطلاعات و اشتياق مديريت به شنيدن صداي كاركنان كاهش و علاقه مندي
آنان را افزايش داد.
بعضي وقتها مديران اجرايي ارزيابي درستي از افراد ندارند و چقدر سخت است افراد
را از منطقه امن شان خارج كنند. استراتژي ديگري كه مي تواند به كاركنان براي تطبيق
با تغيير كمك كند اين است كه تغيير را به گامهاي كوچكتري تقسيم كنند، به علاوه،
مديريت نياز دارد كه افراد را به درك فرصتها و فوايد شخصي كه از تغيير حاصل مي شود
ترغيب كند.
تعيين موضوعات استراتژيك پيش روي: اين مرحله قلب
فرايند برنامه ريزي استراتژيك است. موضوعات استراتژيك تصميمات سياسي و اساسي هستند
كه بر اختيارات، مأموريت، ارزشها، محصول يا خدمات ارائه شده، مراجعان يا استفادهكنندگان،
هزينهها، تأمين منابع مالي، سازمان يا مديريت تأثير ميگذارد. هدف اين مرحله
تعيين انتخابهايي است كه با آنها مواجهيم.در مورد برنامه ريزي تحول فرهنگي مي
توان در اين مرحله استراتژي ها و اقدامات لازم براي تغييرات فرهنگي را مد نظر قرار
داد.
تعيين استراتژيها: به منظور پرداختن به هر
يك از موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان بايد اقداماتي صورت گيرد كه در قالب
برنامهها، اهداف، طرحها و . . . بيان ميشوند. اين اقدامات استراتژي ناميده ميشوند.
در واقع استراتژي عبارتست از قالبي از اهداف، سياستها، برنامهها، فعاليتها،
تصميمات يا تخصيصهاي منابع كه مشخص ميكنند سازمان چيست، چه كاري انجام ميدهد و
چرا آن را انجام ميدهد. استراتژيها ميتوانند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدودة
زماني متفاوتي تعريف شوند. براي مديريت تحول فرهنگي در اين مرحله مي توان اقدامات
زير را د نظر داشت:
ايجاد ديدگاه مشاركتي از آنچه كه شركت مي خواهد بشود. اين پرسش كه چه نوع
فرهنگ، ارزشها و ساختار سازماني نياز است تا بتوانيم به توسعه و استقرار استراتژي
و تطابق با محيط جاري و آينده بپردازيم. توسعه ديدگاه آينده نگر و مطلــوب و
تصويري از سازماني ايده آل گام اساسي در هدايت حركت تغيير است. آيا نياز به سرعت
عمل بيشتري است؟ آيا نياز به نيمه متمركز بودن است؟ آيا بايد تهاجمي بود؟ آيا نياز
است كه رابطـــــه نزديك تري با مشتريان برقرار ساخت؟ متقدم كردن عناصر حياتي
فرهنگي، كليد اصلي ايجاد ديدگاه سازماني است. كه به وضوح و تمركز منجر شده و حس
مشترك ايجاد كرده و براي حركت به سازمانها بايد به خاطر داشته باشند كه سازماني كه
در جستجويش هستيد، ممكن است متفاوت تر از آنچه امروز است باشد.
تعيين اينكه چه تغييراتي بايستي انجــــام شود تا فاصله بين دو استراتژي پر
گردد. بايستي توجه معطوف به پركردن شكاف موجود باشد. آيا عناصر سازمان موجود
(ارزشها، نرم ها، ساختارها، سيستم ها و كاركردها) در راستاي اهداف آينده مورد
انتظار است. «تجزيه و تحليل» فاصله
(GAP ANALYSIS) اهداف مداخله گرانه سطوح مختلف سازماني را تعيين خواهدكرد.
شرح طرحها و اقدامات: اين مرحله ميتواند در
قالب مرحله قبل، مرحله تعيين استراتژيها، انجام شود اما از آنجايي كه كار برنامه
ريزي استراتژيك با تعيين استراتژيها به پايان ميرسد و اجراي آن در قالب تعريف
طرحها و اقدامات و مديريت استراتژيك برنامه تهيه شده انجام ميشود اين تفكيك صورت
گرفته است. به عبارت ديگر از اين مرحله به بعد از مدل برايسون مربوط به اجراي
برنامه و مديريت استراتژيك ميگردد. در اين مرحله به منظور اجراي هر يك از
استراتژيهاي انتخاب شده تعدادي طرح و اقدام تعريف ميگردد. نهادينه سازي و الگــــوي تقويت كننده تغيير در فرهنگ.
رهبري تيم نقش حياتي در الگوسازي، تقويت و پاداش تيم دارد. هنگامي كه رفتار مديريت
و تصميمات او مطابق با تغييرات است اين به منزله ارسال پيامهاي انگيزشي راي
پشتيباني از تغيير است.
به علاوه، مديريت بايستي پاداش رفتار و نتايج از تغيير را پشتيباني كند.
اطمينان بدهد سيستم پاداش و رفتار در حين عمل تشخيص داده خواهدشد و گام به گام
موردتحليل قرار مي گيرد.
تنظيم دورنما براي آينده: در اين مرحله، توصيفي
از شرايط آينده پديده مورد بررسي در صورت بكارگيري استراتژيهاي تدوين شده و
استفاده از تمام نيرو و منابع ، ارائه ميشود. اين توصيف دورنماي موفقيت ناميده ميشود
كه در آن شرحي از مأموريت، استراتژيهاي اساسي، معيارهاي عملكرد، بعضي از قواعد
تصميمگيري مهم و استانداردهاي اخلاقي مد نظر همة كارمندان ارائه ميشود. در صورت
تنظيم چنين دورنمايي، افراد سازمان خواهند دانست كه چه انتظاري از آنها ميرود،
پويايي و همسويي انگيزه و نيروي افراد در رسيدن به اهداف سازمان به وجود آمده و
نياز به نظارت مستقيم كاهش مييابد. در مورد تحول فرهنگي موارد زير قابل انجام است:
هنر استقرار برنامه اهداف و مداخلات، افق زماني، مراحل برجسته و پاسخگويي.
هنگامي كه فاصله بين فرهنگ جديد و موجودسازمان شناسايي شده برنامه عملياتي بايستي
توسعه يابد.
اصول اساسي مديريت پروژه بايستي پيگيري گردد تا پروژه پيچيده تغيير فرهنگ با
موفقيت به اجرا درآيد.
ارزيابي از فرهنگ سازماني و نهادينه كردن نرم يادگيري و تغيير شكل. بايد به
خاطر داشت كه تغيير يك فرايند ديناميك است كه نياز به بازخورد مستمر و ارزيابي
دائم دارد. همچنان كه محيط سازمان تغيير مي كند فرهنگ بايستي وفق داده شود. راه
حلي كه زماني در يك سازمان مشكلي را حل كرده است ممكن است براي هميشه كارساز نباشد.
برنامه عملياتي يكساله: در اين مرحله با استفاده از اطلاعات تدوين شده در مرحله هشتم و بر اساس
اولويتهاي تعيين شده توسط تصميمگيران، يك برنامه عملياتي تهيه شده و بر اساس آن
مديريت و كنترل طرحها و اقدامات انجام ميشود.
در هر صورت در اين مقاله هرچند به صورت سطحي و گذرا ، ايده استفاده از شيوه هاي
مديريت و برنامه ريزي استراتژيك براي ايجاد تحول فرهنگي ارائه شد، اميد است تا حدي
جهت آشنايي با اين رويكرد مديريت تحول فرهنگي سازمان مفيد بوده باشد.
منابع و مراجع:
1- رابينز ، استيفن ، مديريت رفتار سازماني . ترجمه پارسائيان و اعرابي .
تهران : موسسه مطالعات و تحقيقات بازرگاني ، 1374 .
2-جان، ام.برايسون،برنامه ريزي استراتژيك براي سازمانهاي دولتي و غير
انتفاعي.ترجمه عباس منوريان.تهران:موسسه عالي آموزش و پژوهش مديريت و برنامه ريزي.
3-
جان پی . کوتر، مدیریت تحول سازمانی چرا تلاش برای تحول
سازمانها ناکام میماند.؟ ترجمه: سیّد مجتبی مدنی. مجله اكسير مديريت
4- اميدوار، مجيد ، خلاصهاي از برنامه ريزي استراتژيك و مدل برايسون ، مجله
راهكار مديريت